Réflexions

Pour les associations aussi, la fin justifie les moyens

Le regard d'Hervé Garrault consultant et directeur de l’ADEMA (Association pour le développement du management associatif)

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La presse se fait l’écho régulier des comportements qui empoisonnent la vie des associations : un président qui se fait rembourser des frais de représentation somptuaires, un directeur général qui perçoit un salaire extravagant, un siège social situé dans les beaux quartiers et dont le loyer est pharaonique… Il y a bien sûr des excès, des pratiques condamnables. Pourtant, à chaque fois, c’est moins la valeur de la dépense qui est remise en cause que le fait qu’elle soit réalisée par une association. Organisme à but non lucratif, l’association devrait être parée de toutes les vertus, y compris la tempérance, et même faire vœu de pauvreté.

L’association, c’est plus qu’un statut juridique. Dans bien des cas, elle s’appuie sur un engagement militant, porteur de valeurs et de générosité. L’association s’accompagne presque toujours d’une contribution bénévole, même si elle n’est pas exclusive, puisque plus de 170 000 associations sont employeurs. L’association renvoie souvent à l’obligation d’utilisation parcimonieuse des moyens et des ressources. C’est très bien, à condition d’éviter les économies de bout de chandelle qui risquent de nuire à l’efficacité. Nous proposons quelques réflexions autour de cette épineuse question centrale : comment les associations doivent-elles se donner les moyens d’assumer leurs missions ?

L’association n’est pas un modèle unique

Qui irait comparer une société du CAC40 à une SARL ? Une multinationale pétrolière à une parfumerie ? Les associations sont aussi différentes que les sociétés commerciales : par leur taille, leur secteur, leurs activités, leurs modes de fonctionnement, leurs types de financement. Il est inopérant de vouloir appliquer le même modèle à toutes les associations.

L’association doit rendre des comptes d’abord à ses clients

Les dirigeants d’une association ont à justifier leurs moyens et leurs méthodes auprès de ceux qui les soutiennent, d’une manière ou d’une autre. Les « clients » de l’association sont ses adhérents, ses usagers, ses bénéficiaires, ses bailleurs de fonds, ses donateurs. Ce peut être aussi le grand public pour les associations de plaidoyer ou de défense des intérêts qui mobilisent les citoyens. Mais on voit bien qu’entre une association qui vit exclusivement de prestations privées et une autre qui fait majoritairement appel à la générosité publique, les exigences ne sont pas exactement les mêmes.

Bien dépenser, c’est compliqué

Il n’est pas nécessaire d’être un spécialiste du fundraising pour le savoir, tous ceux qui s’y sont essayé l’ont vérifié : il est difficile de collecter de l’argent. Les responsables de programmes savent, eux, qu’il est au moins aussi difficile de bien le dépenser. Il est très aisé de dépenser de l’argent n’importe comment, sans se poser de questions sur la destination de la dépense. Mais si l’on veut s’interroger sur la pertinence et la cohérence des projets, il faut réfléchir, documenter, argumenter, en bref mobiliser des moyens. Si l’on veut vérifier l’efficacité et l’efficience des actions réalisées, il faut mettre en œuvre des mesures d’évaluation. Et là encore consommer des ressources.

Quand on est un donateur, on doit se méfier des associations qui affirment de façon candide que 100 % des dons sont employés sur le terrain. Personnellement je ne donnerais pas mon argent à une association qui ne m’apporterait pas une garantie suffisante qu’elle le dépensera de façon pertinente, efficace et transparente.

Faut-il rémunérer les élus ?

Autour de cette question les points de vue s’opposent. Alors que l’association s’est créée sur le principe du bénévolat, la loi permet aujourd’hui la rémunération des dirigeants de façon modeste, voire jusqu’à trois fois le plafond de la Sécurité sociale pour les associations les plus importantes. Pour beaucoup d’associations, cette facilité n’a pas de raison de s’appliquer. Mais là encore il faut éviter de généraliser. Dans certaines situations, l’exigence du projet ou le statut des personnes peuvent justifier la rémunération de certains administrateurs.

Investir dans les salariés…

Même si moins de 20 % des associations actives sont aujourd’hui employeurs, leur poids est loin d’être négligeable et le secteur est en croissance. Il est heureux que le monde associatif soit attractif pour des profils de valeur. On a trop entendu dans les associations que les salariés sont « un mal nécessaire ». Au contraire le secteur a besoin de professionnels motivés, compétents et reconnus pour assumer les missions et les fonctions pour lesquelles les seuls bénévoles ne suffiront pas.

…et les payer à leur juste valeur

On entend souvent également que les salaires versés par les associations sont inférieurs à ceux qui sont en vigueur dans les entreprises. La situation est en réalité plus complexe et il y a beaucoup de différences à l’intérieur de chacun des secteurs. On peut néanmoins admettre l’observation générale d’une décote salariale entre l’entreprise et l’association. Elle peut se comprendre : on s’engage aussi dans une association pour des principes et des valeurs. Mais il faut qu’elle soit raisonnable. Il n’y a pas plus de raison de sous-payer des salariés que de les surpayer. Et il faut leur donner des conditions de travail (moyens, ressources, formation) adaptées aux objectifs qui leurs sont fixés. Dans un hôpital à statut associatif, voudrait-on d’un médecin moins bien formé ou d’un chirurgien moins bien équipé que dans une clinique appartenant à une société anonyme ?

Sortir de la culture du tout gratuit

Le monde associatif est trop souvent régi par la dictature du gratuit. Il faut gérer les ressources au plus près mais il faut aussi prendre garde à ne pas sacrifier le plus important. Il faut savoir confier à une « web agency » la conception de son site Internet, plutôt que de le faire faire par le petit-neveu du président qui est en première année de BTS d’informatique. Il faut être capable de charger un graphiste de réaliser un support de communication plutôt que de le demander au nouveau trésorier qui a aussi « un bon coup de crayon ». Il faut avoir le courage de refuser le don par une entreprise de son parc d’ordinateurs qu’elle remplace mais qui est techniquement dépassé.

Évaluer et contrôler

Pour réussir il faut être sûr de ses valeurs, de sa mission et de son projet. Il faut être capable d’évaluer (avant, pendant, après) la cohérence, la pertinence et l’efficacité. Il faut être capable de mettre en place les outils du contrôle : l’auto-contrôle qui permet de proposer une organisation plus performante et qui prépare l’autre contrôle indispensable, celui qui est réalisé par des intervenants extérieurs.

Hervé Garrault